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组织问题，都是人的问题吗？【案例分享】 上周五拜访一客户，企业提出销售人员技能差，领导想给他们做次培训。到企业面谈沟通时，负责人把10多个（部分人员）销售人员聚到会议室，让大家谈谈需要培训什么内容。 顾问问销售人员：“在与客户沟通中，大家感觉最难表达或者有难度的是什么？” 结果几乎所有的销售人员都提到了一个同样的问题，“我们需要产品技术培训，尤其是组装产品的性能知识，产品不行给客户说得再好也难做成交易。” 顾问问负责人：“咱们的产品何做培训？” 负责人说：“代理的产品是厂家派人来培训，自组的产品由自己的工程师做培训。没有非常完善的培训机制，但这不是重点，因为同样的制冷压缩机超，有人卖得很好，有人业绩差，二十多个业务员，有五六个做得好的，其他都平平，所以领导想给他们做做培训，实在不行就换人” 顾问：“也就是说，领导认为业绩不好的人，他们能力或态度有问题，对吗” 负责人：“是的。肯定是能力或态度存在一定问题，因为这些员工大多都是5年以上的员工了”。 顾问：“他们的能力或态度出现问题，你认为是个人原因还是公司原因呢？” 负责人：“主要还是个人原因，毕竟还有不少做得不错的呀” 顾问：“抛开销售员个人，咱们组织管理的优点有哪些，能说一下吗？” 负责人：“我们组织架构很清晰，经过这次培训，我们也想看看销售员能否改进，没有改进的人员考虑下一步进行岗位调整。人不行，组织管理也没法改进。” ...... 顾问想用组织框架性思维引导负责人深入沟通，看是否能发现结构性或系统性原因，而不是停留在“都是人的问题”这个比较浅显的层次上，但谈来谈去，负责人总是绕不开“人”的这个主题。
组织问题并不都是人的问题 什么企业一谈到组织问题，就变成了人的问题；提到组织设计，就变成架构调整和人员调整问题。也许是惯性思维导致，因所有的事情都是由人做的，事情做不好，归因于人非常容易。 当问题归于人，解决问题的措施也就变成了“改变人”，可到头来却发现问题依然没解决。这是因为人的能力态度的背后是“组织系统”的支撑，“组织系统”的背后是“目标战略”，“目标战略”的背后是“环境”，这一层层剥开，其是人对业务问题的影响真的没有高到你所认为的程度。 不满意就找人的原因，这个过于简单的思维严重阻止企业取得持续成功。这也是为什么很多企业发展有问题就培训，培训后要么是培训师不行，要么是培训机构不行，总之都不是自身的原因。岂不知，你的问题并不一定是人的问题。 人盯人与系统盯人 组织发展中出现的问题不完全是人的问题，那跟人到底有多大的关系呢？我们可以从企业的发展阶段来看这个问题。 第一，创业公司或小公司，发展靠的是员工的勇气、市场的机会及个人的运气。管理简单粗暴，靠“人盯人”，这个时候确实需要“个人英雄”，企业的问题基本就是人的问题。 第二，发展期或中等规模的公司，发展靠的是管理牵引，需要相对清晰的目标战略，实施到位的计划措施，具备企业发展的组织能力和匹配的文化。该阶段企业管理方式需要“人盯人盯人”。随着事情的不断增多，一人盯不过来，企业就需要有几个能独当一面，能带兵练兵的骨干，也就是说这个时候，企业一定有腰部力量。 第三，成熟期或大规模公司，企业管理靠的是“系统传递”，如果用“人盯人盯人”模式，则会因中间盯的人不断增多，信息传递偏差越来越大，越盯越乱。所以，该阶段企业管理模式需升级为“人盯系统，系统盯人”。组织系统的建设与完善是该阶段企业管理的一项重点内容，它承载着难以短期被他人复制的竞争力。 企业发展的阶段不同，管理模式不同，产生问题的原因及解决问题的方式不同。
在探讨企业问题时，负责人一定要对企业发展有清晰的认识和分析，不能一有问题，就说是人的问题。也可能是当前“人才重要性”被提的比较多，被不自觉地引导到“人”上面。绩效问题解决专家吉尔伯特曾提到，关于职场绩效问题，“环境因素”对于个人的绩效表现起到关键作用，影响占比超过75%。 所以，想要改善员工表现，可以尝试从改变环境因素入手，远比把焦点放在人身上起到的作用大。 声明：本公众号非原创图文源自网络或其他途径，版权归原创作者所有。编辑时会略有修改，如有侵权请及时联系我们纠正。
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