培训，让企业又疼又不舍！
企业发展离不开培训，但很多培训又无法让企业立竿见影。最让企业为难的是，业务人员工作业绩差，企业想通过培训改变现状，但培训一次失望一次。到底是培训方向不对？还是培训方式不对？还是选的培训老师不对？培训者和被培训者都认为是对方的错。员工培训到底应该如何做？
培训的目的是让员工在岗位上发挥最大价值，实现企业的期望目标。要想实现这一目的，企业就必须清楚某一员工岗位承担的价值是什么，岗位价值实现需要的能力支撑是什么，胜任这个岗位的人需要具备什么条件（知识、技能、经验、素养等），如何让现有员工具备这些条件。企业是否清楚这些取决于企业对岗位的管理是否到位，岗位作为企业最小的组织单元，企业对它的管理必须做到：
第一，构建岗位角色模型，清楚岗位所承担的价值和期望；
第二，搭建岗位能力模型，搞清一个岗位价值实现的能力支撑体系是什么；
第三，梳理和组织岗位知识标准，对能力模型中的每一种能力所需知识做出界定；
第四，制定岗位员工提升发展计划，培养员工能力。
企业在做培训时，如果不了解这些，没有这些内容作为基础，培训的方向也就很难定位精确。
做好岗位管理，一个核心要点是做好岗位知识的梳理和组织，这是员工能力发展的支撑。如何做好岗位知识梳理，简单地可以按照如下步骤操作：
1.知识定义：以岗位能力模型为出发点，对能力模型中的每一种能力进行清晰界定和解释。
2.知识结构：包括知识来源、具体内容、使用现状、管理期望、知识导入及掌握方式等等。
梳理时关注的重点：岗位知识管理的现状必须梳理清楚，为后续设计岗位发展计划奠定基础。大多企业在梳理岗位知识时，只做技能知识部分，而忽略了原理知识、人际知识等岗位必须的其它知识。
3.梳理方法：选择企业内部 熟悉岗位工作、专业技能过硬的员工或管理者来完成知识来源的初步梳理，然后通过集中研讨明确；
4.使用方法：
1）做知识技能工具包。员工的工作是动态的，不同阶段的工作任务及场景不同，对应知识需求不同。企业要按照岗位任务将不同任务场景需要的知识技能分成不同工具包进行封装，便于员工基于任务场景快速调用对应的知识技能以支撑其工作。
2）定期对员工评估。关于员工对每种知识、技能的掌握程度，企业要定期进行评测，针对员工行为表现和掌握程度明确其发展提升的方向。
岗位知识管理落地动作的关键是员工方便调用和使用这些知识，并在使用后企业能够做出效果评估。知识做不到随时调用，会降低工作进度和效率；没有评估，就无法发现员工知识能力的差距。发现差距后方可制定具体的知识提升计划、能力发展计划。制定时，不能脱离员工所在岗位的角色模型、能力模型及岗位知识要求标准及对员工的评测分析情况，转岗或有其他培养方向的除外。
培养发展计划制定后就面临着我们执行“培训”动作。培训
选择何种方式，一定要根据形式随着内容变，不同的内容匹配不同的方式，常用的方式有：授课培训、岗位轮换、自我学习、导师指导、项目参与、工作实践等。比如员工EXCEL表格处理不熟练，可以通过自我学习或者老师授课学习解决；比如销售员的沟通技能差，可以通过训战、实战提升。
大多企业都会做岗位知识梳理和员工培训，如果单看内容，有的做得还不错，但谈到效果，却相差甚远。把这些工作与优秀企业的做法对比，会发现主要的差距有三个方面：
一，工作虽做但不深入，比如岗位知识梳理，大多都是面上的，很少有企业能把岗位知识按任务做出知识包，甚至有些企业任务场景都不划分；
二，工作虽做但执行不到位，比如很多企业会对员工定期评测，但评测简单，并且没有后续动作；
三，工作虽做但针对性不强，比如我们典型的培训工作，很多企业做培训时要么简单地了解一下员工需求，要么就是领导感觉该培训，培训的针对性非常差，培训后出现两头不满意的现象。
培训一定结合岗位任务管理，做到方向明确，定位精准，再配以合适分方式。有些技能、能力的培养不是授课能解决的，工作本身就是对员工的一种能力训练，越工作多的企业，员工成长越快。所以，员工的成长最终要回归到实际工作任务上。
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