人才梯队打造，管理体系先行

2019年，一做机械产品的公司因为薪酬缺乏外部的竞争性，进行了薪酬改革。在当时项目调研诊断中，我们咨询师就提出贵公司人才梯队建设需要完善管理体系的支持，但公司领导认为薪酬是关键，于是当时只做了薪酬优化。记得当时该公司领导说得非常清楚的一句话是“人才梯队不就是找人、选人和留人吗，这个我们都心里有数”。三年过去了，团队人员依然在60多人徘徊。公司领导上周又找到我，问“为什么招聘的人都留不下呢？我们前两年有业务，但人员队伍始终没跟上，所以想请您再给指导指导，看看怎么把这个人才梯队建设起来”。

 事情往往是想得简单，做起来难。在有关人才梯队的建设方面，如果对“人”的管理，对人力资源体系的建设没有实际操作经验，很难做好人才梯队的建设工作，因为人才梯队建设设计到一个系统的管理体系，包括人才盘点、人才标准、人才培养、人才激励发展及人才选拔与任用等多个体系的融合作用。

管理体系建设‍

  提人才盘点的企业很多，但真正体系化做人才盘点的中小企业少之又少。

  一是不专业，不清楚如何做；二是认为没必要，不值得做。因为人才盘点过程耗费人力物力较大，而领导只想要个简单的“结果”。付出太多，结果还不见得让领导满意，所以不做也罢。但是企业发展需要人才队伍，人才队伍建设不能脱离人才盘点。

  因为人才盘点和人才梯队建设是基于企业战略规划梳理未来需要的人才，以未来倒推现在的人才现状，采取措施满足未来人才需要，为战略落地做好最佳人才配置问题。

 所以，人才盘点要做的不是简单的数字加和游戏，它需要对组织战略、人才结构、人才数量、人才质量、人才准备程度等进行清晰的盘核。盘清这些内容需要一套完整的管理体系及相应的工具，非简单的一个九宫格能解决问题。

2、人才标准体系

所谓人才标准，即人才盘点的“尺子”，比如你说这个人业务能力很强，业务能力评价的标准是什么，我们需要先有标准再去评价，否则都会成为主观的说辞，就是我们常说的“领导说你能力强你就能力强”。

建立标准的维度由企业根据实际情况自行确定，在大的方向上主要考虑能够撑起公司业务发展和战略落地的，比如需要哪些人才，他们应该具有什么样的价值观、什么样的能力、达成未来战略业务的潜力素质是什么等等。所有这些，都需要企业建立测量和评价的标准，让执行者能够准确地进行测量和判断。

我们常见的就是人事或领导规定几个维度，画个表，设个分，大家就开评，最后导致的结果要么“唯上”，要么“怨声载道”人才离职。

 3、人才培养体系

人才盘点结果出来后，人才被分成了“不同类别”，有符合标准的，有不符合标准的，对于那些需要重点培养的关键人才，企业就得结合业务需求进行培养，保证其能力能够跟上业务发展。这个培养不是简单地上课学习，很多需要实践训练。如果公司没有明确的培养计划，领导认为缺什么，HR就去市场找什么课，这样的培训本身就没有目标，你如何去评判是否有效果？更谈不上人才培养。

建立系统的培养计划并按计划推进，对企业来说是最省钱的培养方式。因为系统的设计，会做到相应的组织资源最优化的匹配，会加速人才培养发展的速度，降低过程中不必要的消耗。

4、人才激励发展体系

企业的激励机制是一系列文化理念、组织机构、规章制度、行为准则、激励措施等等的总和，不是简单的绩效兑现。有些企业提到，员工业绩好，我们就会给予加薪或晋升，但并没有看到非常明显的激励效果，为什么？因为激励本身是一个综合管理机制，单拿出一个“晋级管理或奖惩管理”，很难做到全面激励，甚至连重点激励也难以做到。

 作为人才盘点对应的激励，在搞清楚企业人才库中人才绩效情况的前提下，需要针对那些高潜力、高绩效的人才采取针对性的保留和激励措施，而非普适性的激励制度。故建立关键人才激励发展体系成为企业人才梯度建设发展非常基础的工作。

5、人才选拔任用体系

 很多企业提拔中层的依据是员工在原岗位上的业绩或贡献，当提拔到一个高级岗位或新的管理岗位上时，发现被提拔的人根本不具备管人或管项目的能力，单独做一件事可以，放到管理层却差了很多。此时，企业领导就会安排人事培训管理技能、执行力等等的项目，到头看不到效果，又抱怨培训不对路。

 有些企业在发展到一定规模时，公司领导发现怎么努力也难于再快速推进业务，分析来分析去发现原来是“人”不行，于是停下开始整顿“人”。在整顿过程中，一些领导会系统地考虑人才梯队建设的问题，考虑人才的选拔标准和任用问题。在公司发展中，谁应该上，谁应该下，需要建立一套合适的选拔机制，改变过去靠业务能力的单一指标选用的问题。