人才错配与人才培养

一客户提到其公司员工技能素质水平普遍偏低，尤其是中层管理者，想咨询做一下人才盘点，把合适的员工放到合适的位置，让员工能够发挥更大作用。我问他们，公司十几年了，员工200多人，每年的培训预算是多少，客户说很少，就是每年做做团建活动，偶尔做做培训。我又问他们，你们的员工大多工作多少年了，客户说大多在三年以上，有十多人是近两年招聘的，但招聘到的人也与岗位的匹配度不高，招聘时感觉找到合适的很难。

根据客户描述的情况，我们不妨审视一下自身是如何招人和如何用人的？

为什么很多企业总是抱怨，没把合适的人放到合适的岗位呢？有句名言，“如果你善用他人长处，世上就没有不被需要的人；如果你看到的总是他人短处，世界将没有可用之人。”。所以，正确用人，避免错配的关键是识人。如果识人不清，人岗错配很容易产生。企业之所以出现识人不清，主要有三个原因：

第一，管理粗放。很多中小企业招聘时，自己都没想清楚要用什么样的人，没有清晰的用人标准，基本靠主观，靠心中的“标准”要求去设置，换个领导，标准就变了，甚至换个面试人，选人的标准就变了。如此选人，企业找到的基本是“投缘人”，和面试人投缘，和公司领导投缘。至于能不能胜任岗位，使用中才发现不能胜任。

第二，选人片面。中小企业面试和选人时，很多是看到了应聘者某方面的优势，却忽略了面试者具有的短板和缺陷，导致在后期的用人中出现“翻车”。

第三，光环效应。很多人在招聘时，对学历有偏见，尤其具有名校、大厂心结。认为名校出身肯定聪明，大厂出来肯定经验丰富、技能全面。所以，选人时，主观就做了倾向性选择。实际使用发现，名校的在你这不听指挥，大厂的在你这不懂变通，一堆的问题随之而来，这到底是人不配（岗）位，还是（岗）位不配人呢？出现这种情况的原因，主要是企业的文化不同，风格氛围、实力地位相差甚远，名校、名企出身的人是否适合你的平台，能力在你的平台上能否发挥作用，都是未知数。如果不去分析，不去判断，在使用中又不会引导，殊不知“错配”的隐患已经被你埋下。

上文更多地从招聘者的角度描述了出现错配的原因，实践中企业发现即使招聘做到精细管理，也很难招聘到匹配度高的人，原因是市场上的人或者专业技能不足，或者综合能力不够，企业只能“将就”录用和使用。总之，就是市场上没有培养起一批足够企业选用的人。

用人的企业招人时，都想到手可用，最好是在其他企业已经锻炼好的人才，找不到现成的，就招一些潜力的人也未尝不可（比如招聘名校生就有此原因），但这种具备被开发的人才（潜力股），需要用人单位培养、打磨才能做到符合企业岗位需求。实际情况是很多企业缺乏系统的培养机制，导致员工融入慢，不能适应工作，缺乏归属感和安全感，甚至工作出错，各种不协调，最终出现可用人才的流失。

企业之所以不愿意培养人，这跟大环境密切相关。在过去几十年的开放的市场环境下，国家政策导向、企业用工行为及个人价值引导都让企业不愿意去付出精力和财力培养人，高昂的培养成本是一方面，核心的原因是人的趋利性。所以，多年下来，企业对招聘的一种感觉是，“市场上人多，能为我所用的不多”，这就造成了广义上的“人才错配”现象。

企业难以改变大的市场环境，但可以从内部管理着手，进行管理优化，减少人员错配。

第一，管理做到细，招聘做到全。企业HR认真做好本职工作，管理做到细，招聘做到全，即用人制定明确标准，选人明确评价方法，通过科学工具，全面了解所招聘人员。

第二，关注潜力人才。快速发展的时代，技能需求变化非常快，那些学习能力强、接受新事物快的人可以重点关注和培养。所以，企业可以改变一下选人思路，不要总盯着招聘的人是否具备你要的技能，需要定位在招聘的人能否具有与时俱进、不断学习进取的意识。

第三，加大培养力度。人才培养是企业绕不开的环节。企业可以结合实际情况，完善人才培养机制，提高人才培养能力。好的人才培养机制不等于高费用的培养方式，企业如果用心、付出精力去设计适合自己的人才培养路径，是能够避开一些培训“陷阱”。很多企业对培训的认知有点被市场误导，再加上中小企业大多没有专人负责培训工作，导致企业的培训机制出现问题，人才培养不起来也成了必然。