虽然“流行”了多年，但它仍是一个较新的领域，这决定了它尚无成熟和普遍适用的成功经验给大家参考，更无一套完整的标准化操作体系为大家借鉴。一些实力雄厚的大型企业，确实在推行OKR。他们依靠健全的组织、强大的管理人才储备、自身具有的研究和开发能力及专业咨询机构的支持，在不断摸索适合自己的一套“OKR”操作方法。对于大多中小企业来说，想要探索出一套适合自己的 OKR方法，非常难，而且很容易陷入僵局。
一位员工规模200多人的客户，总经理听了OKR的课就对OKR产生了兴趣，并给公司中层人手一本《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，安排大家自学，总结，讨论心得。之后，定了个日期，开启了 OKR 的推行旅程。找到我时，他们已经运行了7个月，总经理感觉不是那么回事，运行以来，没有预想的改变，反而感觉大家目标感更弱了，业绩也没达到预期，想再拿起原来的KPI时，又遭到了员工的反对。他说“我感觉陷入了泥潭，不知道用什么方法离开目前的窘境？”。
我问他，“你们在启动OKR时，都做哪些准备工作？预想过实施中可能会出现哪些问题了吗？”他说，“没有，当时认为操作起来不费劲，而且当时中层都了解这个工具，几乎都认为没问题，可没想弄成这样”。不管初衷如何，现状是，他们现在一筹莫展、进退两难，管理团队此前的努力付诸东流，更重要的是，员工对管理层的信任度降低。
很多企业想引入OKR，原因之一也是听了它“传奇”的诞生史及“卓越”贡献。为了大家更客观地了解OKR，在此重新梳理一下我了解到的OKR的产生过程。
英特尔执行副总裁安迪·格鲁是德鲁克的忠实粉丝，对MBO有深入研究，他洞察到了MBO 的重要价值，同时也看到了它的局限。于是，他对德鲁克的MBO进行了优化，在英特尔推行，并将英特尔的MBO命名为 iMBOs。1975年，英特尔开始全面推行iMBOs，数十年持续推进和优化助力了英特尔飞速发展。在这个过程中，约翰·杜尔是英特尔高速发展的见证人，为了避免与MBO混淆，他将安迪·格鲁的方法称作 OKR，他认为:目标与关键结果的结合是OKR 的独特贡献
。1999年，约翰·杜尔对刚刚创业不久的谷歌进行投资，同时把OKR一并输出。随着谷歌的成名，OKR也传遍全球。
大家试想，推了近40年的OKR，对于你，是否能够“拿来即用”呢？
OKR在国外应用数十年，实际使用的企业并没有传说的那么多。进入中国有6～7年的时间里，可以说没有多少实证案例能够证明OKR适合什么标准的企业或是否具有普遍适用性，更不能断然说OKR在什么样的企业里能顺利实施，它需要的是合适的土壤和有能力的（管理者）推动者，否则，很难落地生根。对于合适的土壤及管理者可以从以下几个方面去看：
一、战略管理
OKR本身对采用创新战略的企业会有相对明显的价值，对于技术成熟、客户稳定的企业作用有限；
二、管理方式
OKR更适合用于开放型管理环境，员工自己制定目标及关键结果，上下级共同讨论决策实施，这要求管理者要有足够的心胸，不仅管理者决策权“共享”，还要接受下级挑战，客观评价大家的意见。
三、工作内容
OKR侧重于具有一定的创新性和探索性的工作，对于重复操作型工作作用不大；
四、员工素质
员工如果能够制定目标和关键结果，其自身的专业素养和知识技能必须达到一定高度，自主制定OKR效果才会明显，这对知识型人才团队可能会更加有效，因为专业及知识的深度决定了制定目标时，他们必须参与其中。
五、文件氛围
公开透明，这一点是OKR实施是否能够持续下去的重要环境因素，目前大多企业难以做到。有些企业，信息即为权力，员工级别不够根本无法了解到充分的信息；有些企业，实现绩效考核淘汰，这种隐藏的内部竞争显然不利于信息透明；有些企业，薪酬保密，这看似与OKR无关，实际影响着信息的公开传递……
综上不难看出，OKR是否适合企业，关键看企业是否具备OKR“播种”的土壤。对于文化开放度高、市场环境复杂、工作以创新为主、员工自我成长意愿强的企业具有更大的推动价值，而对组织环境封闭、工作简单、高度集权的企业则很难产生效果。
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