——从岗位管理到责任经营

很多老板都有过这样的困惑：现在的员工，怎么越来越不愿意承担责任了？

事情出了问题，第一句话不是“我来解决”，而是“这不是我的职责”。客户出了问题，销售说要问运营，运营说要问产品，产品说需要领导决定。一项工作迟迟没有推进，问到负责人，得到的回答却是“我已经做了我该做的”。

老板听完很生气。

于是开始加强管理，增加制度，强化考核，甚至在会议上反复强调：大家一定要有责任心！

可是过了一段时间，问题还是回来了。

为什么？

因为很多企业真正缺少的，并不是“有责任心的员工”，而是让员工愿意承担责任、能够承担责任、承担责任之后能够获得合理评价的管理机制。

责任，从来不只是员工的态度问题。它背后连接着岗位、权责、目标、干部、绩效和激励。如果这些东西没有理顺，老板越强调“责任心”，员工反而越谨慎。

道理很简单——责任意味着风险。如果只有责任没有权力，只有要求没有资源，只有追责没有回报，那么聪明的人自然会选择少承担。
这可能才是很多企业真正应该面对的问题。

一、员工为什么越来越“不愿意负责”？

我们曾经接触过一家企业。部门设置比较完整，员工也不少，但老板对几个部门负责人都不满意。他的评价很直接：这些干部最大的问题，就是不敢担责任。

有一次，公司来了一个比较重要的客户。销售部门认为客户需求已经谈清楚了，要求生产部门尽快安排。生产部门却认为销售没有把技术要求确认完整，不能贸然排产。双方沟通了几轮，没有结果。最后销售负责人找到老板：“这个客户很重要，您定一下吧。”

老板很生气，这么点事情为什么还要找我？

可老板后来静下来想了想，发现问题并没有这么简单。销售负责人不是完全不想负责，生产负责人也不是故意推诿。真正的问题是：这个事情到底谁负责，没人说得清楚。

销售负责签合同，生产负责交付，技术负责确认方案，财务负责成本审核。但当客户需求发生变化的时候，谁有最终决定权？没有明确答案。

于是大家都开始谨慎。销售怕承担生产无法完成的责任，生产怕承担成本增加的责任，技术怕承担方案错误的责任。最后，只能把问题交给老板。

这就是很多企业里非常常见的一种现象：不是员工没有责任心，而是责任边界本身就是模糊的。当责任边界模糊时，员工最自然的选择，就是保护自己。

二、岗位写了职责，不等于真正建立了责任

很多企业其实并不缺岗位说明书。打开人力资源部门的文件夹，每个岗位都有职责。销售部有销售职责，生产部有生产职责，看起来非常完整。但真正遇到事情的时候，还是经常出现“这个事情应该谁负责”的疑问。

为什么？

因为岗位职责和经营责任，是两回事。

岗位职责解决的是“这个岗位平时应该做什么”，而经营责任解决的是“这个人最终要对什么结果负责”。

比如销售经理的岗位职责可能写着：负责市场开发、客户维护、销售计划执行、团队管理等。这些都没有问题。但真正经营的时候，老板更关心的是：销售经理今年到底要完成多少业务？利润要达到多少？重点客户要开发多少？回款需要达到什么水平？

如果这些没有明确下来，所谓“负责销售工作”，最后就容易变成一句比较宽泛的话。

所以，企业从“岗位管理”走向“责任经营”，关键的一步就是：不能只告诉员工应该做什么，还要让他清楚最终应该交出什么结果。这也是为什么我们在企业咨询过程中，经常建议企业不要只做岗位说明书，而应该进一步建立目标责任制和经营责任书。因为真正有效的责任，不是写在纸上的，而是能够落实到经营结果上的。

三、真正的责任，必须伴随着权力和资源

这是很多企业特别容易忽略的一点。

老板要求一个部门负责人“今年把利润提升上去”，这个目标没有问题。但是如果这个负责人没有人员调整权，没有预算使用权，没有客户政策决定权，甚至连一个关键岗位的人都无法调整，那么这个目标实际上很难真正落地。

让一个人承担责任，却不给他相应的权力和资源，本质上是在要求他为别人做决定负责。

这种情况下，员工为什么不愿意承担责任？答案其实并不复杂。因为他知道，事情成功了可能是大家共同努力，事情失败了最后却可能变成“这个事情不是你负责吗”？

久而久之，干部就会形成一种自我保护意识。能请示就请示，能汇报就汇报，能让领导决定就不要自己决定。从老板角度看这是“干部不担当”，从干部角度看这是“我不想替别人承担风险”。

所以，一个真正成熟的责任体系，至少应该把几个问题说清楚：谁负责？负责什么？有什么权限？可以调动什么资源？做到什么程度算完成？没有完成怎么办？完成得好又怎么办？

只有这些问题真正连起来，责任才不会停留在口号上。

四、责任真正落地，要从“考核人”转向“经营结果”

还有一个企业非常容易出现的问题：绩效考核越来越复杂，责任反而越来越模糊。

每年年初制定指标，年中检查，年底打分。表格越来越多，指标越来越细。但到了年底，老板还是会问：这个部门到底干得好不好？

这说明一个问题：考核指标很多，不代表责任清晰。

我们过去做过一个企业的干部绩效优化。原来的考核表内容很多，甚至一张表可以打好几页。但老板真正关心的其实只有几个问题：这个部门今年有没有创造价值？经营目标有没有完成？重点工作有没有推进？团队有没有成长？成本有没有控制？

后来，我们没有继续增加指标，而是反过来做了一件事情：先把部门负责人的经营责任讲清楚，再确定考核重点。

部门负责人不再只是“接受考核的人”，而成为真正意义上的“经营责任人”。这两种感觉完全不同。前一种情况下，干部想的是“今年绩效能不能拿高一点”，后一种情况下，干部想的是“这个部门今年到底应该交出什么结果”。

这就是从“绩效管理”走向“责任经营”的变化。考核不是为了给员工打分，而是为了让经营责任真正落到人。

五、责任经营，不是让员工承担更多，而是让价值与责任真正匹配

这里还有一个很重要的认识。

我们不能把“责任经营”理解成企业把更多事情交给员工。如果只是不断加责任，却没有增加资源、权限和收益，那不是责任经营，而是工作压力增加。

真正的责任经营应该是：责任越大，权力越匹配；贡献越大，回报越合理；承担越多，发展空间越大。

一个部门负责人承担几千万甚至上亿元的经营责任，他的评价方式就不能和普通岗位完全一样。一个核心业务负责人承担重要市场任务，就应该有相应的决策空间。一个干部真正把团队带起来、把经营结果做出来，也应该在薪酬、奖金、职级和发展机会中体现出来。

这样，员工才会逐渐形成一种认知：承担责任，不只是“多干活”，而是在为自己创造更大的价值空间。这时候，责任才会从压力变成动力。

写在最后